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2003-2013年是我國房地產市場發展的黃金十年，房地產業成了企業孵化器。企業利潤從幾億元上漲到百億元以上，萬科、保利、綠地、恒大等房企均在這一輪發展中快速崛起。隨著傳統經濟增長方式的轉變，三駕馬車拉動經濟要轉向以新型城鎮化發展來帶動的內需模式，

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【石家莊用友】致遠大協同布局地產業，助推房企大佬邁入四個“新

來源：河北用友軟件總經銷　　日期：2015-11-20 15:59

保利華南榮獲致遠第五屆應用大賽總決賽二等獎

左二為保利華南企業信息化主管周舜堯

保利華南實業有限公司

成立于2005年8月，是保利房地產（集團）股份有限公司的全資子公司，隸屬于中國保利集團。是保利地產系統內首個開發運營商業地產、首個開發城市綜合體、首個開發旅游地產的子公司。公司成立后一直高速增長，從2007年的年銷售額12億，跳躍式發展成為2014年的200億規模。

房企如何面對“新常態”挑戰

實際上，保利華南對于地產信息化一直有著高度的認識，無論是協同OA，還是地產ERP都是較早上馬。直到2014年，宏觀政策的調控、市場環境的變化、內需結構的轉型，讓保利華南不得不重新審視自身的信息化建設。對此，周舜堯表示：

中國地產市場正在從此前粗發型發展的黃金十年轉軌到精細化深耕，以往的相互割裂的信息化系統已經不符合新常態的管理運營要求，懂業務的不協同，能協同的不懂業務，這也成為了保利轉型升級的一大掣肘。

周舜堯

直到2015年初，保利華南遇到了國內協同管理領軍廠商致遠軟件：

致遠的大協同生態模式全面解決了地產業最核心的項目管理問題，不單單是提高效率，更重要的是其將地產項目計劃高度地規范化、流程化、且可回溯，實現了房企對于項目的全生命周期管理，這些都是其他協同平臺產品所不具備的。

周舜堯

分階段部署，致遠大協同全解房企大佬五大枷鎖

對于2014年開始凸顯出的管控問題，保利華南有著清醒的認識。在與致遠合作之前，主要面臨五大運營管控問題：

1

迅猛發展的業務導致信息傳遞效率明顯偏低.

2

業務審批需求不斷增加，制度流程卻遲遲未能有效固化.

3

組織結構膨脹很快，則需要更快的知識結構更新與之匹配，這邊導致知識沉淀與共享出現阻礙.

4

人力資源較分散，個人及部門考核不便.

5

跨區域項目分布廣，本級計劃管控力度不足.

通過對需求和問題的梳理，致遠對保利華南大協同平臺的搭建分為四個階段：

1

標準模塊的上線：快速實現了表單審批、公文流轉、企業文化等基礎性功能搭建.

2

增加了人事管理、圖紙管理、招標管理、計劃管理空間四個核心模塊.

3

在增設合同管理模塊的基礎上，對計劃管理空間進行優化升級，同時實現了領導空間這一特色應用的搭建，給予了領導一個管理駕駛艙一樣的平臺，實現了公司關鍵性經營數據的動態可視化監控.

4

將系統升級到最新的V5.6,增加了會議管理功能，同時將領導空間與移動應用集成，讓管理更加隨時隨需，大幅提高決策效率.

PDCA閉環管控，致遠打造地產業計劃協同管理標桿

不僅如此，計劃管理作為地產項目管控的重中之重，也是保利華南困擾已久的關鍵問題。

地產項目管理運營因其行業特性，在實際計劃管理中，問題主要突出體現在三個方面。首先，跨區域項目群的計劃信息傳遞效率偏低，不利于集中管控；其次，跨專業線的項目計劃信息不對稱，不利于居中協調；最后，單項目的全開發周期計劃版本多，不利于統一考核。

周舜堯

鑒于此，致遠立足于保利華南大協同平臺集成計劃協同模塊，根據PDCA循環的思路構建計劃管理四個子模塊，并結合業務實際需求以工程項目群管理的理念編制了項目群關鍵節點計劃。

所謂的PDCA循環，即是：P-計劃、D-執行、C-監控、A-變更。致遠通過搭建這四級子模塊，使保利華南的計劃管理形成了一個完整的閉環結構。

計劃端

以項目群管理思維作為設計理念，進行計劃的編制與導入，形成數據底表數據庫，并對復雜表單進行全面優化。

執行端

實現主動與被動的計劃報審結合，加入計劃進度延誤報審應用，簡化報審流程，使報審流程更加高效縝密。

監控端

以時間、部門、節點級別三個維度統計表數據，統計圖表隨表單數據聯動，且均可穿透，讓計劃監控更加實時和透明。

變更端

通過計劃節點調整和計劃節點新增功能，有利于企業根據項目進度情況適時做出調整應變，確保內外部資源的整體協同。

目前

保利華南基于致遠大協同生態的轉型升級，已經邁出了融入四個新常態的關鍵一步，未來，在致遠以移動化、定制化、智能化、平臺化、云端化、生態化為主導大協同平臺模式中，跨界創新還將給保利華南帶來“協同+”思維下的新增長點，只有精細到點，方能統籌及面。

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